花椒合作社.WWF.家乐福
来源：21世纪经济报道 作者：汪若菡 时间：2009-4-4
2007年，卖出约15吨；2008年，出售近30吨；2009年，销售多少吨？六月红花椒专业合作社社长何有信的压力，随着在阶梯式的递增。
在四川茂县，未必有很多人叫得出何有信的名字，但他们知道，何就是“把花椒卖给家乐福的人”
2008年“512”大地震后，羌族人何有信和家乐福做成了一笔价值300万元(出售近30吨花椒)的生意。在当地，这可是一宗“大买卖”。
椒农感兴趣的是，凡在2008年把花椒卖给何有信的人，每斤能比市场收购价多赚3元，还可得到合作社返利。2008年年底，何有信从挣来的钱里拿出8万多元(占合作社净利润80%左右)，按比例一次性返利给与他交易的318名社员和村民。
其结果是，2009年想加入上述合作社的人比原来的300多人翻了一倍。
茂县一直以盛产"大红袍"花椒闻名。好年景花椒总产量能达到500万斤，何有信所在沟口乡的产量则占到茂县的1/10。何有信的花椒合作社的前身是沟口乡花椒协会，从2006年开始就被WWF选中，和家乐福在一个保护大熊猫，改善周遍社区农民生计的项目里合作，WWF选择沟口乡花椒协会搞试点，组织宝顶沟大熊猫自然保护区附近的农民把花椒卖给家乐福中国的100多家门店??2007年，花椒协会第一次尝试卖给了家乐福约15吨花椒。
随着合作社名声在外，何的压力也随之增大??2009年，他必须向周围人证明，花椒合作社和家乐福的商业合作并非特例。
被打乱的计划
2008年5月12日14：28，当时还是沟口乡花椒协会会长的何有信正在县城的一个网吧里打印申请注册合作社的资料，地震突至。何醒悟过来拉起朋友跑出网吧时，他停在楼外的卡车已被倒塌的墙体砸中。
茂县离震中汶川十余公里，后来的几天里，县城的水、电、通讯和通向外界的道路完全中断，成了地震中的孤岛。幸运的是，花椒协会当时的业务骨干和后来花椒合作社的15个出资人在地震中都安然无恙。
但地震打乱了何有信关于花椒销售的计划：他本来预定于5月14日去上海参加家乐福的定货会。事后，何有信一直留着从瓦砾里找到的定货会邀请函做纪念，“他们安排我住(上海的)香格里拉大酒店，这下全泡汤了。”
5月15日，本该平生第一次住进5星级酒店的何有信从县城出发，花了一天多的时间步行回自己在沟口乡的家??这是他1990年代靠开大货车跑运输赚钱建起的一栋两层小楼，就在通往九寨沟公路路边的一块空地上。
地震发生后，塌方和飞石频繁，有经验的司机甚至不愿选择在下午风大时开车经过何有信的回家之路。何有信之所以第一时间冒雨涉险，是因为他在家里存着600斤大米。
“我之前和WWF的人聊天，听他们说起国际粮油在涨价，所以才买了这点米。”何有信的“先知先觉”成了地震救灾期间花椒协会的工作重点??在房门外，何有信拉开一条横幅，上书“沟口乡花椒协会接待站”，然后，他和协会骨干轮班从山上挑井水煮粥，救助从九寨沟逃生下山的游客、居民和往来的军队、志愿者。
何家房子建得结实，损毁程度不大，不少路人就在他家过夜。到了6月初，四川蜀光社区发展咨询服务中心(下称蜀光)的负责人杜玲和专家韩伟绕道绵阳、平武、黄龙、松藩到茂县，一路做现场调查。蜀光是四川本地的一个NGO组织，在和中国扶贫基金会合作开展地震灾区快速调查项目。因为蜀光一直与WWF有联系，到茂县后，二人选择在何有信家落脚休息。
在那段时间里，WWF从黄龙一线送进茂县近10万元的帐篷、药品和收音机与手电等物资，由何带着花椒协会的人冒险开车到海拔2000米以上的几个村子去代为分发。路上所见，羌族椒农祖辈居住的房屋已经在这场大地震里大片垮塌。对这些人来说，2008年的花椒如果卖不出去，就没钱买材料重建家园。
因此，当晚杜韩二人问起何有信的当务之急是什么，在家煮了半个多月粥的何回答说，是注册合作社靠卖花椒生产自救。但生产自救也需要条件。地震后山区阴雨连绵、地面塌陷，当地人靠晴天在大片空地晾晒花椒的传统办法行不通，只有用加工设备烘干。此时何有信正在想方设法集资100万元人民币注册合作社，资金紧张。
杜铃提醒，何有信可以以灾区生产自救的名义向中国扶贫基金会申请拨款，购买一些花椒烘干机和发电机。于是，两人连夜帮何填了申请表。
中国扶贫基金会对此反应迅速，6月底就拨款近70万元。何有信和茂县农委主任冒着余震从松藩、平武绕道出茂县，去陕西韩城买到60台花椒烘干机和10台发电机，蜀光还帮他找到了上万米晾晒花椒用的防雨布。等到7月底，花椒进入传统采收季节时，花椒协会已将这60多台机器全部放到了会员集中的花椒生产大村，并且做好了相关培训。
一笔大生意
2008年6月4日，家乐福成都地区的生鲜直采经理樊永清坐着一辆6米长的冷藏车前往茂县。樊此行是为家乐福采购水果蔬菜??成都到茂县的公路已经被塌方阻断，当地大量农产品如车厘子、枇杷、莴笋、土豆虽已成熟，农民却无法运出县城。
樊永清选择从雅安绕道马尔康，由小金进入茂县，中间翻越了夹金山和雅克夏两座雪山??过去走三四个小时的路，开车却开了3天。
到了茂县，樊永清和当地农业局的人分头跑去各处组织农民采摘水果蔬菜。樊永清回忆说，自己站在河边向村民收购枇杷(高于市场价)，这边现金结账，河那边的山体还在轰然塌方。由于当地通讯处于半瘫痪状态，政府又忙于救灾，农业局联络到的村民有限。结果，还是通过WWF介绍认识的何有信动员，樊永清在沟口收购到了8吨多莴笋和土豆。
工余短暂的几次聊天中，樊反复提醒何有信，赶紧注册合作社。因为合作社具有法人资格，能独立承担民事责任，也能开具发票，享有税收优惠，家乐福直采部门可直接与其对接，并可在市场价格波动中相对稳定地保障农户的长期利益。
直采部门是家乐福体系内的新生事物。2007年7月1日，中国政府正式开始实施《农民专业合作社法》后，家乐福为此特别组成了一个40多人的直采小组。其任务就是在和全国各地那些刚刚“出生”的农村合作社打交道，为家乐福列出一份物美价廉的农产品(主要是水果)清单。这些清单上的商品一旦被家乐福各地店长看中，就会被直接从田间采摘后发往门店销售。
听了建议，何有信找了15个人集资，迅速注册成立合作社，注册资金100万，何是大股东，占股份30%。樊永清返回成都将花椒的事情上报，家乐福中国总裁罗国伟当即给全国门店店长们发了个邮件，要求他们为赈灾下力气推广花椒销售。
店长们被告知，地震会导致运输和人工各方面成本上升，采购价格也会高一点，“要有心理准备”。到2008年7月，家乐福统计完各门店的定货量，发现总需求量比2007年的15吨至少翻了一倍。
此时，万事俱备，唯欠周转资金。
和中国多数刚起步的农业合作社一样，何有信严重缺乏周转资金。而家乐福无法用现金结账(通常对供应商的账期是60天)。在2007年，何有信和家乐福做15吨花椒的生意时，因为有WWF长期负责该项目的项目经理李叶从中斡旋，家乐福预付了50%的货款，何又临时借了30万才勉强周转过来。
生意做大两倍，何有信对农民给出的收购价格高于往年，再加上地震导致的人工、物流和包装成本上升，何有信的资金缺口变得更大了。
为此，在2008年7月底，李叶在上海见到家乐福中国食品安全基金会秘书长李鸥(Aude Lesage)时，专门和她谈到了何的资金困境。私下里，李叶也对何有信提前提点，毕竟“家乐福是做生意的”，一次性对供应商预付超过100万，不符合零售商的运作规则。她嘱咐何有信做好两手准备，尽量筹集资金。
何有信后来回忆说，那是他压力最大也最紧张的时刻??“眼看拿到了生意，却有可能做不下来。”
很快，李鸥给李叶回复了一封邮件，她在信中简短地写道：“家乐福决定预付80%。”
何有信心里的一块石头终于落了地。
直采体系
说到何有信的“大买卖”，就不能不谈及家乐福的直采体系。
因为欧洲农业规模化和现代化程度极高，家乐福从农民手中直接采购农产品已经有20多年的历史。为此，他们在西班牙专门成立了一个叫现代农业公司的机构，为家乐福西班牙公司直采近80%蔬果类产品，并且负责把当地产的橙子、柠檬等水果销售和配送到欧洲其他国家。
家乐福中国区总裁罗国伟正是西班牙项目的筹建人之一，他很清楚，中间商环节能使得一个产品的采购成本至少上升30%～40%。在中国，商人之间倒卖的周期至少是4天。如果直接从农业合作社那里采购农产品，不但可以保证食品的新鲜和可溯源性(一旦出现食品安全问题，从批发市场买来的蔬菜水果很难追查到确切产地)，还能享受到政府给予农业合作社的优惠增值税政策。
直采为家乐福带来的利润空间如此之大，家乐福不但可以让给农民超过市场价10%左右的利润，还能让自己的价格再降低10%-20%。
2007年，家乐福向花椒协会购买了15吨花椒，这使何有信初尝直采的甜头??他能向椒农以高出市场价10%左右的价格收购花椒。同时，家乐福还能成为合作社用来制衡中间商的一股强大的力量。往年，花椒一旦丰产，批发商就会对农户压价。但家乐福在中国有将近100多个店，其规模优势足够平抑市场物价。
“一旦我们搞降价促销，几周后这个商品的价格一定会逐渐上升。” 樊永清说，如果合作社能组织到足够多的货源，坚持等到价格回升，那么尽管一开始降价促销会让农民受损失，但随着价格回升，最后平摊下来，农户得到的利润还是能高出与中间商交易10%左右。
何有信抓住了机遇：2007年，他把交易所得的净利润扣除部分协会发展所需资金，剩下部分按比例为农民返利。2008年地震时期，何不但冒险上山收购花椒，以高出市场3元每斤的价格收购花椒，并且在年底再次给与他做生意的村民返利。其中，同意收购时赊销给合作社的人得到的利润要高一些。
如今在茂县，尝试不拿现款，转而接受花椒合作社账期的人越来越多。
中国农民长期和游走于田间的大小收购商贩打交道，固执地只认现金，这样的转变或许是何有信和合作社获得的一次不小的胜利??这些细微的信任正逐步累积下来，不但吸引更多的人加入合作社，还能在未来有效缓解对其周转资金的压力。
事实上，和大型供应商合作惯了的家乐福已经逐步意识到，在中国，与农民合作社打交道就像进入了另外一个世界。比如，完全没有预计到的是，几乎全中国每个合作社在给家乐福开发票时都会遇到困难：在进入中国时，为绕开对外资的政策限制，家乐福在各地都采取合资方式开店。如果合作社要将产品卖给各店，不但要开出各式抬头不同的发票，还要核实到达各店的精确产品数量才能入账。对训练有素的供应商来说十分简单的小事，往往让那些更熟悉田间工作的合作社社长们叫苦不迭。
“这不算什么。”何有信说。2008年，把货卖到家乐福遍布全国的近100家门店后，何一气开出95张发票??他完全可以夸耀自己是全中国最擅长为家乐福开发票的合作社社长。
这种熟练来自大量“惨痛”的经验教训，在2007年的花椒协会时代，何有信经常在开发票上出错(当时，行业协会开发票需要通过国税部门)。最后，他不得不往返国税部门反复纠错长达一个月以上，才开出了家乐福所需的65张发票。
现实迫使对供应商要求出名“苛刻”的大零售商迅速调整自己的策略。在意识到发票问题后，直采部门向财务和营运的同事紧急求援，他们决定改变原先的入账方法，让合作社将所有产品直接运到目的地的旗舰店，由直采人员、当地采购人员和旗舰店的生鲜部门负责人统一接收。这样，合作社只需要开出一张总数准确的发票。送来的货物由家乐福自己在各店间内部划拨。考虑到农业合作社周转资金匮乏，家乐福中国将全球统一的60天帐期缩短到15天。
采购部门也一改过去对供应商的一切都作壁上观的“冷漠”风格，设专人帮助合作社在当地市场寻找物流和包装供应商。在每个重要的水果蔬菜产区，直采小组还会派出现场质量控制经理和农户一起挑选农产品，帮助他们控制损耗。
“你可以说，中国农户反过来也改变了家乐福。”罗国伟评论说。
归根结底，罗国伟之所以督促直采小组不惜花费大量精力去与新生的农村合作社建立联系，其理由现实而具体。在金融危机后，大超市为改善农产品质量，降低成本，纷纷都在试图绕过中间商寻找各种农业基地为自己直接供应蔬菜水果。2008年4月，家乐福陕、豫、新三省(区)的城市采购中心(CCU)在郑州的黄河农牧场和河南思达超市撞了车，双方都一口咬定黄河农牧场跟自己有“排它性”合约，这是个超市争夺农场资源的典型例子。
因此，家乐福已经先行一步??在此时，沃尔玛和其他大型零售商的农业直采还没有如此深入到真正的农村合作社层面。
“到2010年，在北京和上海这样的大城市的家乐福超市里，我们希望能让蔬果类产品中直采的比例达到50%。”
“甚至不需要那么久，”罗国伟补充说，“直采就会让很多变化在人们的眼皮底下发生。”
三方博弈
现在，直采已经让茂县的花椒交易业态发生了变化。
何有信常开车和几个协会工作人员一起去山上给社员送化肥和地膜，目的地是沟口乡深沟村??那是一个海拔近3000米的羌族村落。由于全球气候变暖，茂县的大红袍花椒全部在10年内由平地向海拔2000米上迁移，因此合作社绝大部分社员都居住在高山上。合作社的一个主要的日常生意，就是用批发价从供销社买来化肥和农具，在量够大的时候送上山去，按正常的市场价卖给社员和农民。
“一直有人不太理解我们为什么要这样做。”何有信说。
送一趟农资，刨除车辆损耗和油费外，合作社赢利不多，员工却要常年跑遍茂县大大小小16个乡镇中的几百个村庄。“遇到村民家中只有老人孩子时，还得替他们搬货。”
但这种频繁的经济来往也加强了合作社和社员之间的联系与信任??对无法支付现款的农民，何同意他们用未来收获的花椒冲账。每一年，加上组织种植培训和收购花椒，他们平均每个村子要去到10次以上。通过这种方法，合作社有效监控了花椒大户化肥的来源，保证了花椒质量。
在家乐福、WWF以及与之打过交道的人眼里，何有信人如其名。家乐福的采购经理以验货严格著称，也承认，六月红花椒合作社产品的质量“无可挑剔”。
地震期间，人工价格上涨，何有信在用机器筛选从农民手中收来的花椒后，还是坚持雇佣了30多人为家乐福手工精选一遍??在其中，合作社承担了近30%杂质的损失。
其实，何对质量的执着是拜严酷现实所赐。
2005年，当时沟口乡乡长问在县城做生意的何有信，愿不愿意回沟口来当花椒协会会长。茂县花椒市场当时被超过300名左右的二道贩子完全控制：沟口山区的椒农因为花椒产量小，交通不便，只能坐等商贩上门低价收购。商贩收来花椒后，在100斤花椒里掺10斤水或者食用油再标上“茂县大红袍”的标志卖到批发市场。等花椒转手四五道卖到最终消费者手里，质量奇差，极易霉变。
何有信本人是花椒种植大户，他做的土特产生意就是把自家产的优质花椒卖给游客，深知小商贩对茂县花椒品牌的伤害，及后遗症??口碑坏了，花椒卖不出好价钱，一旦农民种花椒不挣钱，就会砍树改种其他作物。“如此恶性循环，不出5年，茂县花椒这个品种都将不复存在，”何说，“我不可能独善其身。”
左思右想，他决定回去办协会，组织农民种植和销售花椒。
“我当时以为，只要能组织大家种出好花椒，就一定能找到市场，赶跑二道贩子。”何说，“现在看来，我想的还是太简单了。”
在协会建立的最初两年里，何有信花光了自己的十几万元积蓄，带着协会成员参加了无数食品博览会“找市场”，销售量始终没有突破过10吨(大部分批发给了重庆的火锅底料厂，价格不高)。尽管协会一点点做农民的工作，希望靠送农资培训和他们建立信任感。然而，没有稳定大宗的销售渠道，何有信很难给椒农开出有吸引力的收购价。椒农非常现实，价格一不满意就会倒向小商贩。
花椒协会和大大小小的中间商在这种缓慢的拉锯战中平白消耗了不少金钱和精力。
直到2007年，WWF将家乐福引入这场博弈，当地花椒业的商机和转机才真正出现。
四处找钱
“我在电视上见过你，你就是跟家乐福做花椒生意的人。”担保公司的负责人突然对何有信说。后者笑了，这有可能是个好兆头。
刚成立几天的担保公司是茂县金融界的新生事物，它的负责人过去在银行工作多年，现在就坐在财政局大院中一间空荡荡的房间里。当天，何有信已经去过了当地的农业银行、农村信用社、农业局。
地震过去了近10个月，茂县不少政府机构都隐藏在看上去一模一样的救灾临时搭建的板房里。何有信在板房迷宫里熟稔地转来转去，想为自己的合作社2009年即将来临的大定单“搞点贷款，周转一下”。
虽然茂县人人相熟，但农业银行、农村信用社的老熟人对何有信爱莫能助。
何总问人家同一个问题，究竟国家有没有什么针对农村合作社的贷款或财政补贴之类的优惠政策？得到的回答也总是同一个：“具体到我们这里，还没看到落实政策细则的有关文件”，或者是“凡是合作社能享受到的税收优惠政策和拨款，你都已经拿到了”。
奔波大半日后，何有信来到财政局，这是茂县少数已经修缮完毕的政府办公场所，局长听完他的情况，建议他去新开张不到几天的担保公司看看。
“想贷款的话，”担保公司负责人仔细询问完合作社的经营情况后问，“合作社有什么东西可以抵押么？”
何有信一下子跌回椅背。
让人沮丧的是，中国多数白手起家的合作社都没有什么固定资产可供抵押。六月红花椒合作社在茂县规划的新城区里买了一套用来做为商业铺面的商品房，但房产证要到初夏才能拿到。7月是茂县传统的花椒采摘季节，到那时再拿房产证去做抵押贷款明显是来不及了。
“你有没有和家乐福签的销售合同？”担保公司负责人问，“我们可以帮你做票据抵押。”何有信第一次听说，凭合同就能贷款。在听完对方的对票据抵押的解释后，他和担保公司负责人约好了下一次见面的时间。临出门时，后者嘱咐他下次要把合作社的财务报表带来。
“家乐福不会永远给我们付预付款，”何有信这样解释自己“四处找钱”的动机，“不能要求别人永远把我们当成地震灾民来救助，(我)也不可能永远依靠WWF。”
因此，2009年，合作社的另外一件大事是改善加工流程，压缩生产成本。2008年，家乐福用近45元收购何的花椒，用47元的价格在全国各店销售。剔除物流和营运费用，家乐福在这个单品上并没有赢利??如果不是地震，这种供求关系在真正的商业社会中是不可能存在的。
“地震时期的物流、人工和包装成本都比平时高出好几倍，”何有信说，“2009年，我有把握控制成本，把家乐福应得的那部分利润还给他们。”
何的内心充满着焦虑和紧迫感??合作社急需的不仅仅是销售周转资金，而是抓住机会弄到足够的钱建立起一个稳固的花椒产业王国。
早在花椒协会时代，何就做过一个计划书，“如果能贷到790万元，我们就能把包括花椒油和花椒籽提炼在内的花椒深加工工厂建好。”每逢这种时刻，这个41岁的羌族人更像一个热情洋溢的理想主义者，随时准备对WWF、家乐福和每个可能给他提供拨款和贷款的官员、机构解释自己的“花椒产业蓝图”。
“我连地点都看好了”，他说，工厂会建在沟口乡他自己的房子对面的那片广阔的空地上??那里是他和几个合作社骨干承包的土地。
但在从担保公司出来的这个下午，何看上去又完全是个精明的生意人，他对交给担保公司的保证金和担保公司赚的钱仔细盘算了好一阵子，准备回去跟合作社的人商量商量。
他很清楚地意识到，2009年，WWF的斡旋和家乐福的预付对花椒合作社仍旧至关重要：合作社的根基仍旧不稳，社员中接受赊销的人数不够多，而他目前又不打算再吸收更多股东，因为“不想改变股权结构”。
“随便去找点钱并不难，”何说，“但现在合作社还小，管事的人必须想法一致，彼此信任。”因此，他将大部分希望寄托在贷款上。
尽管刚刚成立的担保公司带来了好消息，但负责人也告诉他，具体公司的章程和担保费到底收多少“还要报上级批准”。这儿正是典型的中国农业社会的末梢，一些优惠政策细则和实施办法到达的时间会更晚，农业合作社最后能否拿到抵押贷款，能拿到多少，也都存在着巨大的变数。